采訪時坐在飛鵬網記者對面的君海網絡CEO陳金海第一句話就是“我在創業初期時并沒有非常明確的目標,也沒有改變世界的夢想。只是認為打工不是我的職業訴求,希望做一點自己想做的事情!

君海網絡陳金海 從 地區 到 全球 君海游戲的全球化發行之路 (1)

對于這句話,龍虎豹有兩種思考。其一是不解,如果說創業之初陳金海本人的狀態和心中所想真的如其所述的話,那么很難理解本質上“搏大”的VC與天使投資人會直接在一個“沒有明確的目標”的案子上投入1.5億人民幣;其二則是在第一種反應之上引發的思索,既然如此,陳金海在創業之初一定有自己想做的方向,解除體系束縛實現自由只是第一步,正如其后半句話所說:“希望做一點自己想做的事情!

能夠佐證這一點的有兩件事,第一是陳金海對于市場的準確判斷與預測。在2013年《我叫mt》大紅大紫,卡牌游戲占據當時移動游戲市場半壁江山的情況下,其表示“未來移動端應該開始做MMORPG了”。理由則是兩條,其一是從《我叫MT》所引發的移動游戲熱潮來看,用戶在飛速涌入的情況下完成了初步的培養與轉化,因此游戲玩法越來越重已經成了大趨勢;其二則是基于整個行業層面,人口紅利總有一天會逐漸消逝,在這時市場將轉入存量市場競爭,而彼時各家發行商拼的則是價格戰,如何用有限的資金更高效地吸引用戶是各家都關注的焦點。結合這兩點,他判斷MMORPG是未來最適合市場的產品。隨后的事實果不其然,2014年末《天龍八部3D》等一批ARPG的入場徹底引爆了這一領域。

如果說對于市場的準確判斷與預測僅僅能夠體現出其個人的前瞻性的話,那么將這種前瞻性徹底落地,實現縱深突破以形成今日的君海網絡實體則是其卓越執行風格的體現。這種“前瞻性”不但是陳金海給投資人講故事所拋出的概念,同時更是其口中強調的“希望做自己想做的事情”。能夠佐證這一點的即是第二條,當龍虎豹在百度上搜索“君海網絡”的時候,百度搜索頁面彈出的君海網絡頁面有一個副標題格外醒目——專注手游全球發行。這并不是一件偶然的事情,作為一家創業于2014年的移動游戲發行商,君海游戲在創業伊始就將“全球化發行”當作自己的企業定位與最終目標。

君海游戲的全球化發行是怎樣的?

在今天的移動游戲領域,談起“出!蓖袃煞N模式。一種方式是將產品全權交給某一國內的發行商,由后者通過自己的資源與渠道關系將產品帶入某一海外區域市場,這種模式是當前國內移動游戲“出!彼褂玫闹饕J。在這種模式下,曾一度涌現出了昆侖游戲這樣的成功代表,其在韓國發行的《英雄戰魂》,日本發行的《啪啪三國》均取得了較為出色的成績。

但陳金海最初給君海游戲定義的“全球化發行”模式并不是這樣的。

盡管迄今為止在移動游戲領域并沒有人給“全球化發行”做過清晰而又明確的定義,但曾經在中清龍圖將《刀塔傳奇》做成爆款的王彥直就此問題曾說過一句話頗為值得參考。他在面對龍虎豹“什么是全球化發行”這一問題時反問“你可以在全世界任何地區玩到《COC》,但你能在任何一個地區玩到《刀塔傳奇》嗎?”通過這句話以SuperCell為案例,不難發現嚴格意義上的“全球化發行”所指的是以產品為核心,構筑在對全球各地區市場均有充分了解的基礎之上,通過公司在各地的資源與渠道布局進行統一發布。

如以這一標準定義“全球化發行”的話,不難發現在世界移動游戲領域內,在這一模式下取得成功的最典型案例當屬是SuperCell與暴雪兩家。前者從《COC》到《海島奇兵》再到最近的《王室戰爭》無不是在這一模式下取得巨大成功,而后者的《爐石傳說》也曾在2014年中期通過這一模式在全球各地取得巨大成功。通過這一模式,的確能夠令游戲產品在更廣闊的市場空間取得更大的成功。也正因此,在2014年不僅僅是陳金海,包括游族、蓋婭互娛等公司均對此開始進行布局。

但是,這一模式在巨大的成功光環之后其準入門檻也相當高。仍以前文所述的“全球化發行”標準來說,在這一模式下可以看到大成的是SuperCell與暴雪兩家,但似乎也僅僅局限于這兩家。對于發行商來說,這一模式對于其自身的產品質量、資金以及對于不同市場的資源把控能力都提出了相當高的要求。

正是因為這一點,使得陳金海從最初的構想中后退一步。面對龍虎豹,他坦承做移動游戲的全球發行需要大量現金,這與之前所設想的“只要有好產品大概就能成功”完全不同,而這也是創業之初其所沒想到的。在這種情況下,君海網絡后退一步,首先通過“區域化市場”進行單一市場的單點突破。而圍繞這一領域的業務早在2015年上半年君海網絡就已經通過輕度游戲開始進行布局,其率先試水的市場是中國臺灣地區。

按照陳金海的思路,中國臺灣地區首先在文化、傳承以及用戶行為上雖有些許不同但仍相對較為接近;其次輕度游戲的導流能力較強,導量成本相對較低,這樣的條件無疑比較適合仍處于起步階段的君海網絡海外業務部門完成團隊與業務的磨合。而最終的實際結果是,截止至2015年末,這款產品單月流水突破600萬新臺幣(約合人民幣120萬元),直到今天這個以試水為目的的單機弱聯網產品仍然能夠為君海網絡每月貢獻100萬新臺幣(約合20萬人民處)左右的收入。但比收入更為重要的是,通過這個產品君海網絡完成了對于團隊的磨合與業務領域的試錯。這為后續在當地市場的深耕提供了堅實的基礎。

發行加自研,根植于內容的縱深發展

大的方向與布局有了,試水也已經在2015年初步完成。那接下來要做的,就是“全球化發行商”這一目標去進行縱深發展,而圍繞這一點,君海網絡則是通過兩方面來實現。

首先,在總體的戰略上如前文所述“以區域市場”切入,分階段逐步深耕當地市場。臺灣市場之后,君海網絡2016年要進入的市場是東南亞市場。圍繞這一塊的籌備陳金海已經做了很久,最典型的就是2015年君海網絡不聲不響地組建了一個專門針對于海外的投放團隊,業務重心就是Facebook和Google Play。拿下這兩家在當地的用戶,就等于拿下了當地市場。而結果證明,君海網絡在東南亞市場的發行業務已經輕松突破500萬月流水。

其次,在具體的業務執行層面。盡管公司總體的戰略從最初的“全球化發行”退后一步暫時變成了“區域化發行”,但是在君海網絡的定位上,堅持“做內容供應平臺商”這一點卻始終不變。用陳金海自己的話說,君海網絡是“三條腿走路”,第一條是自研產品,第二是代理發行,第三則是品牌投放。粗看下來這與國內大多數發行商走的“自研加發行”模式并無任何不同。

那么,看起來與國內其它發行商模式相同的君海網絡在自己的內容平臺建設上有何不同呢?這個問題恐怕要從整個行業的大背景說起。

2015年之后,“自研加發行”這一模式對于發行商來說并不是一個新鮮的模式。這是因為一線發行商或多或少均有自己的自研業務,除此之外一些CP也紛紛在自己原本的業務模塊中增添了發行業務。拋開中手游、昆侖、藍港這些成名許久的一線發行不談,對于大多數“由研轉代”的CP來說,之所以在原本的自研業務中新加入發行模塊,更多是受行業現狀所迫。

一方面是行業的人口紅利下降,導致市場進入存量市場競爭,在這種情況下,舊有的渠道、發行、CP三方共享的業務鏈條以及分成模式顯得利潤過薄,這種情況使得CP開始投入自主發行業務之中。另一方面,還有一部分CP在前幾年“卡牌熱”、“ARPG年”等概念之下進行自研產品立項,但隨即而來是在概念之下行業的產品過剩。市場在人口紅利逐漸消逝的狀態之下同時產品領域也進入了消耗前兩年存量產品的階段,大批中小CP找不到合適的發行商,不得已只能自研自發。

但在陳金海的理解中,這種模式存在著較大的問題。類似于暢游、網易這樣擁有多年經驗積累,資金實力雄厚的端游廠商還好,但對于一般的CP甚至是曾經做出過成功產品的CP來說,恰恰是基于其自身過往在產品領域的成功使得其產生了“封閉研發、兩耳不聞窗外事”的慣性思維。體現在市場上就是,這些廠商往往缺乏對于市場的敏感和嗅覺。而在世界范圍內,互聯網行業的話語權從來掌握在“離用戶更近”的一方手中,更不要提很多研發對于渠道的認知能力實際有限的問題。

而相比之下,君海網絡以發行出道,隨后引入自研的業務模式相對來講更健康。這是因為發行與市場的接觸明顯較CP更多,也更深入,而對于的市場的敏感度也遠比研發更強,說得再直白點,就是作為發行來說,離用戶的實際需求更貼近。而如前文所述,互聯網行業的話語權從來都是掌握在離用戶更近一方的手中,也正因此,君海網絡的這一模式較一般的“自研加發行”業務要更進一步。盡管看起來并無任何不同,但從實際的模式來看,君海的模式是以市場敏感度與對用戶需求更為了解作為基礎,在此之上建設內容平臺引入發行與自研業務。

在這一模式下,君海網絡所涌現出的最為典型的成功案例就是《全民神魔》。這款作品并非嚴格意義的純自研產品,而是君海網絡與廣州酷游網絡聯合開發而成。君海本身對于市場風向以及用戶的需求毋庸置疑,而酷游網絡早前曾為多玩、37游戲等多家廠商研發過頁游產品,研發實力有所保障。在雙方的合作之下,《全民神魔》國內月流水突破3500萬,在2015年的移動游戲領域,這是一個非常了不起的成績。更重要的是,這一產品的成功充分證明了君海網絡的這一模式對于內容平臺的供應來說是行之有效的。

品牌,君海網絡的“第三條腿”

在陳金海對于君海網絡“三條腿”的解釋中。除發行與自研構筑的內容平臺之外,第三條腿即是“品牌”,不管是基于行業口碑做的品牌曝光還是基于用戶流量進行的廣告投放。按照他的說法,君海網絡恐怕是華南地區最重視品牌投入的一家發行商。

君海為什么要重視品牌投入與建設?恐怕與陳金海本人在頁游時代的從業經歷悉悉相關。在2010年末至2012年的網頁游戲黃金時期,中國的網游市場曾涌現出了多款月流水不遜于端游的頁游大作。這些作品每月流水動輒五、六千萬上下,其間甚至有的產品月流水能夠破億,但與產品在營收層面“屢創新高”不同的是,這些產品往往在品牌的建設上略有缺失。體現在市場層面即是,在擁有同等收入的情況下,頁游的IP卻無法像端游的IP那樣擁有傳承性。作為這種忽略產品層面品牌建設的惡果,可以看到在頁游時代大紅大紫的產品當中,除《神仙道》之外,鮮有在移動端延續當年網頁端表現者。

這種強烈的反差是君海網絡格外強調品牌建設的原因之一。按照陳金海對于“品牌”的理解,品牌的本質是指一個用戶通過某種認知產生對于某一產品的忠誠度,而“品牌建設”則是不斷強化這種認知的過程。而對于一個產品來說,當它的生命周期能夠達到三年甚至更長時間,那么品牌建設在其中的作用盡管不可量化,但絕對不可或缺。

如果說基于產品層面的品牌建設更多的是出于對產品生命周期的考慮的話,那么,圍繞企業層面的品牌建設除卻必不可少的資本層面的考慮外,更為重要的仍是對于用戶的有效獲取。

對于用戶來講,品牌的意義在于當CP推出一款新產品時,用戶能否對其迅速認同并持續關注。而這往往是一款產品能夠在市場上先期預熱并在隨后取得成功的前提條件之一。放眼世界范圍內,無論是在國內還是在國外各家游戲廠商均不會放棄對于品牌的建設。其區別僅僅是在于這種品牌究竟是根植于企業自身還是制作人身上。

前者最典型的案例是暴雪,“暴雪出品,必屬精品”是對企業層面品牌建設的最好詮釋。而后者無論是在國內還是國外都有所體現,在韓國早在端游時期就曾經有金學圭、宋在京等四大金牌制作人,而這幾大制作人每出新品總會被玩家迅速關注;而在國內,西山居圍繞《劍俠情緣》打造的制作人郭煒煒與樂動卓越的《我叫MT》基于邢山虎的品牌也是同樣經典的案例。

但不管怎樣,在今日移動游戲市場人口紅利不斷下降,市場轉為存量競爭的環境之下。通過企業層面或者是制作人層面的品牌建設的成功,先期吸引玩家的關注進行充分預熱,最終反映在市場層面無疑是對用戶的有效獲取。而結合對于產品層面的品牌建設,無形中也可以使得產品的生命周期得已延長。這在2016年移動游戲市場成功率降低,各家發行商均在強調“高投入,高產出”并圍繞此大打價格戰的背景之下,無疑是極為重要的。

飛鵬網:能否先簡單介紹一下君海的情況。

陳金海:君海的團隊目前是比較完整的,一方面有發行和品牌運營的人才,一方面有做廣告投放和研發的人才,所以實際上有人做內容輸出,有人做發行,有人做國內和海外的市場銜接,我認為基本上是打通了從內容到終端用戶以及中間層的支撐平臺,我們負責支撐的技術也是百度出身,總的說,團隊要做研運一體或者是出海都是可以的。

早期我剛出來的時候,行業人都不認識我,整個團隊都是中后期組起來的,在資本上也沒有太多的優勢,都是通過業務起來后一點點達成融資的。完成B輪融資后,整個公司的現金流都健康了,算是過了創業第一階段,現在更多考慮的是怎么做大做強,F在整個公司內部有120人左右,我希望今年內部團隊能擴大到200人。然后體系外還有控股或參股的團隊,三個研發團隊加一個做H5的,有100人左右,這些團隊目前還沒有整合進來。

飛鵬網:你出來創業已經快兩年了。在這兩年的時間里面,個人有沒有比較大的改變?

陳金海:2014年到現在差不多快兩年了。說實話當時創業初期沒有非常明確的目標,沒有那種改變世界的夢想,只是認為一直打工不是我的職業訴求,還是希望做一點自己想做的事。剛開始創業的時候,是做項目的思維,感覺很多東西想的很簡單,很理想化。但是現在經歷過一些事情,看著公司從零到一,再從一到一百,個人的世界觀形態肯定發生了很大的變化。

創業前是比較理想化的方式,在體系做事不用操心公司賬戶有沒有錢,只管招人,人到了目標完成了,就可以繼續開展新的業務。但創業之后需要從公司經營的角度來看,要考慮和平衡的事情很多。公司的經營不是團隊定一個目標就能夠的,是很復雜的過程。比如說外部的渠道環境、資本的溝通,還有對內團隊的穩定、激勵等等。這些內外的工作都要自己做,不能只是單純的項目經理思維。

飛鵬網:那從公司層面上說,定位有沒有改變過?

陳金海:我最早切入的是發行,做全球發行。但這兩年下來,發現有一個問題,做全球發行需要大量的現金,這是我出來創業時沒有考慮到的。當時認為只要有好產品大概就能成功,但是現在來看,做發行要比我們想象的要更難。我做到現在,發現按照過去傳統的思維做發行是不行的,要發行加研發一起做。

所以在定位上,我們這邊就做供應內容的發行平臺。我的內容可以通過代理來獲取,也可以通過自研來獲取。利潤不足的時候,我們自己研發的多一點,毛利就高一點點。如果資金充足,我就在代理方面投入多一點。

我過去考慮的可能是單一的結構,就是走代理,F在我認為有必要走研發一體化,然后再切入市場。我們現在的定位就是做一家在全球范圍內領先的內容供應商,而不是單純的發行商。

飛鵬網:我記得在2013年你就說過要做MMORPG,這個想法在當時來看算是比較早的,當時為什么會產生這個想法?

陳金海:這得從我的職業背景講起。我最早是做運營,2010年在4399做頁游運營,在廣州入行。2012年到了迅雷,2013年又毅然從PC端轉到了移動端,因為那時已經感覺到整個移動游戲市場要爆發了。

2013年到2014年期間我一直在觀察,整個移動游戲開始從單機的形態發展到聯網的形態,但當時游戲的社交屬性、付費做得輕。在2014年到2015年,有一個變化是卡牌開始做得很重。比如從《我叫MT》那種純卡牌表現,到后面《刀塔傳奇》已經不是卡牌表現,交互也是從異步到同步。所以我判斷到后面首先從玩法上肯定會越來越重,這是第一個要素。

第二個要素就是在當時,在2013年整個市場就是純增量市場競爭,就是你有產品就能搶市場。但是在2015年的時候,大家都進來了,增量市場越來越飽和,用戶的供應趕不上產品的供應的速度,就會發生改變。這時候就不是單純的拼速度,而是是否有足夠的現金,足夠高效的方式去搶用戶。

基于這個點,其實整個市場已經從增量市場變成了存量市場競爭。那時候我判斷,在這樣的競爭下,該怎樣高效的獲取用戶?按過去的思維,要么是你有錢,你打成本和價格戰。要么就是你有更好的用戶認知和推廣方式,比如說超級IP,讓用戶更愿意接受你的產品。

所以我當時認為有兩個因素,第一個是玩法變得越來越重,第二個是渠道不可避免整個市場的市場會慢慢走向價格戰。其實這兩個點最適合切入的類型就是MMORPG。

飛鵬網:當時基于這兩個因素做了哪些事情?

陳金海:當時大家都在講高DAU,在增量市場講DAU這個思維是可以的,因為用戶是沒洗過,沒有被加工過的,他對產品的品質訴求可能不高。但是你到了存量市場競爭,用戶都在別人的游戲里沒有被釋放出來,有窗口期。你要把別人的用戶洗出來,至少要等他產品的周期結束。

我當時判斷的是第一要儲備內容,需要有足夠的內容消耗,去等市場機會。然后,你要鎖定內容就要鎖定內容的源頭就是研發商,我做的第一件事是把南方所有一線的CP全部都走訪了一遍。特別是從成功公司出來創業的,比如說菲音系的,4399系的,墨麟系的。我覺得這些CP是有優勢的。

第二個我做發行肯定要現金,所以第二階段我做了融資,跟資方的接觸是從創業初期開始的。創業要做好打車輪戰的準備,從當下的市場情況來看,即便在南方市場,像我們融到1.5億這個規模的其實并不多。當我們要跟一些非常具有實力的公司去做較量的時候,1.5億還是太少,我接下來的思路就是說在已經做成功的基礎上,放大我們的價值,讓更多的資本商去認可我們,再融資一輪,在資本上做得更加游刃有余。

第三,就是品牌,按照傳統的思維,我本身是做頁游出身,做頁游的人都不重視品牌的宣傳。我感覺要做長期的投入,做消耗戰,品牌是非常重要的。品牌的附加值不是短期能夠體現的,品牌的意義在于當CP在推產品時,更愿意相信有實力、高認知度的廠商,因為他們相信把產品給到知名度更高的發行商,產品成功率會更高。品牌是長期的價值,很難去量化。毫不謙虛地說,我們應該是南方最重視品牌投入的一家發行商。

飛鵬網:相對于大多數廠商來說,君海是比較注重品牌塑造的,這一點上你看重的是什么?

陳金海:講到品牌就要回歸這個,品牌的本質是什么,我自己也在思考,品牌就是指不斷強化認知,讓一個用戶對這個認知產生一個忠誠度,其實這個既然叫做忠誠度,我們就不得不回到一個詞叫生命周期,F在之所以一個端游游戲能做五到十年,你在這五到十年持續投入品牌,讓用戶對它產生認知和忠誠,這是一個正確的選擇。到了頁游的時候,為什么大家都不做品牌,因為頁游就一年、一年半的生命周期,甚至更短,一年半的東西大家還沒來得及上手,它就已經沒有了,你讓用戶對這樣的東西忠誠,很難,你都不維護了,很難讓用戶對它產生忠誠度。

手游更是,從最早的卡牌類型,卡牌最多是3-6個月的生命周期,這樣的產品用戶還沒上手可能就沒了,研發團隊可能就不維護了,像這種產品也是不適合做品牌的。但是我認為有類型、有游戲適合做品牌就是MMO,特別長線的MMO,比如像《夢幻西游》、《大話西游》這樣的經典IP,它做品牌肯定是值得直接投入的。所以我們也一致認為說我們有一種產品做長線,做MMO,要把它打造成三到五年的精品,我們肯定要大規模去做,所以基于這個點,我認為品牌是適用于生命周期長的游戲,而且生命周期越長的游戲越應該做,生命周期不長的游戲我覺得品牌它價值沒有那么高。如果再一個生命周期很短的游戲上做品牌,我反而覺得可能會適得其反。

飛鵬網:你想借助品牌跳到更高的位置上去。

陳金海:我們的想法是做全球市場,做品牌更有利于我們去鋪全球的市場,而不僅僅局限于南方。大家知道南方有很多公司很掙錢,但是他們知名度都不高。這些公司掙錢我認是他做了細分,市場做得足夠小、足夠專。但是你會發現這樣的公司在單一的領域很厲害,但是他做綜合面,做體量很難做。比如說他要切入MMORPG就會吃力。所以我的想法就是,希望把這個公司做大一些,去做全球化的發行。

飛鵬網:在未來,君海體系里面研發和發行的比例大概是多少?

陳金海:我最早在朋友圈說過我們現在有三條腿。第一是自己研發的;第二是代理發行的;第三我們自己也會做品牌投放,比如采買流量。但是我們自己采買流量不會做得特別重,因為我的想法是跳出來做內容供應平臺商,我認為采買流量是附屬的業務,不會成為我們真正業務的單面項目。未來就君海整體業務來說,發行還是做得多一點,大概會占一半的比重。

飛鵬網:發行切研發,研發切發行。這兩條路徑你是怎么看的?

陳金海:我之前也思考過這個問題,是做研發再切入發行容易?還是做發行再切回研發容易?就自己的經驗來看,我覺得做發行切入到研發會更順。

首先從市場的角度來說,發行跟市場的接觸更多更深,可以獲得第一手的市場信息,也了解現在市面上商業化最好的產品跟做用戶最容易切入的產品類型,在敏感度上發行肯定比研發更強。其次,你要做研發不可避免會涉及流量的采買和導入,其實在研發的過程中是很難與渠道打交道,但是發行能夠做到這一點。

基于這兩點,發行能夠知道市場上最好的品類跟未來產品的趨勢,發行知道用戶在哪個渠道,但是研發的基因更多的是我知道用戶需要什么產品,但是不大清楚用戶在哪里,甚至不清楚擅長類型以外別的產品類型怎么做,也就是說研發的產品更閉塞。我自己對研發切入到發行持一個比較謹慎的態度,我不是非?春。但是你說像網易這樣的端游大廠,本來是做研發的再切入發行,這種會輕松得多,因為它過去有非常多的資源積累,轉型會非常容易。但是現在里面新的團隊創業,要從研發切入到發行門檻會非常多,沒有非常好的市場嗅覺和理念,容易失敗。甚至會說哪怕產品做得非常好,但是他對渠道的認知很有限,也可能導致他的產品被埋沒掉。

飛鵬網:君海是希望做全球化發行的,那么就海外市場來說,君海在做哪些事?

陳金海:其實海外市場我們從2015上半年就開始籌備了,但是我們最早切入的產品是輕度游戲,這種游戲導流能力非常強,而且導量的成本非常低,這就有利于我們前期試水。我們去年有一款產品是已經做了600萬臺幣流水,到現在我們這款產品也有將近100萬臺幣左右。

后面我就思考按照接下來的趨勢,國內競爭很激烈,大家都在講出海,這就會導致整個流量的成本拉高。所以我們第一步是在臺灣市場做了一個試錯;第二階段是我們把海外的優秀產品拿過來,在內容儲備這塊有足夠的彈藥,同時我們也在組織我們自己的海外投放團隊,目前團隊已經基本成型。同時第二個事情就是單純依賴自己投放這塊,畢竟整個導流能力還是有限,所以我們就找了行業內資深投放團隊合作,比如說我之前跟我關系比較好的公司,我讓他們幫我采買。如果說我能自己研發成熟之后,我希望我們接下來今年做的事情就是把自己研發的產品輸出到海外。

目前有兩款偏日韓風格的產品,預計在6月份左右會出來,這兩款產品已經是港澳臺跟東南亞代理已經簽出去了,我們整個的海外情況就是流量采買跟內容輸出兩條腿已經在走了。

我認為現在市場已經是打價格戰,《六龍爭霸》現在在臺灣排行榜一直處在高位,沒有下來,包括《COK》做得也是非常好。還有一個最近出的《CR》,你發現這三個產品都有一個特點,就是社交做得很重,而且整個付費也是很重的。但我認為現在海外也是面臨著這樣競爭的局面,大家被迫要接受,現在價格戰也是非常紅海的階段,如果我們再去做很輕度的游戲,你會發現在渠道導流和資金運作上一定會有短板,很難有競爭能力去抗衡。而且競爭對手的整個資金回流更快,有能力去做大規模全方位的營銷,相對來說在用戶方面會有競爭壁壘。

其實頁游已經印證過出海這個模式,一些廠商也是做得非常成功,比如說游族,本身也是頁游的思路,更擅長頁游的打法。此外南方的話,4399在海外做得也非常成功,特別是韓國。有不少廠商的臺灣市場、韓國市場、泰國跟越南都做得非常不錯,所以我們認為整個亞洲跟國內的用戶的消費習慣還是比較相通的,對產品的需求也是比較一致。

飛鵬網:在IP方面,你的想法是什么?

陳金海:其實這個要回歸我們2015年的產品線策略線,當時有跟行業內同仁交流,聊IP這個東西本質是什么,為什么大家搶著去拿IP,拿IP是為了什么?我自己認為無非就解決三個問題:第一是讓產品更吸量;第二要么就是讓它更吸金;第三就是讓它的生命周期更長。

我想明白這三個問題就是IP在某種程度上它要解決兩個問題,就是吸量和世界觀,一個好的世界觀肯定是可以讓它的生命周期更長,更能代入,但是IP很難解決吸金的問題,畢竟IP只能解決受眾,不能幫你解決讓受眾付費。

我當時想明白這一點之后,隨著整個市場增量市場到存量市場進行的轉換,不可避免涉及一個點,用戶進來要價格戰,到了價格戰,渠道之前又會面臨著一個問題就是它要不要選導量效率更高的,要么就選擇更吸金。當然生命周期長短大家很難判斷的,因為生命周期長一定要等它運營到一個階段才能看出來。

我認為到目前進行就兩端,一端就是吸量的競爭,一端就是商業化的競爭,基于這個點,我認為兩個類型是非常適合切入的,一個就是頁游原來是非常重度的游戲,如強PK,這是第一個方向,這種方向是適合走精品路線,第二就是走非常吸量的,不惜一切代價讓它吸量效率提高。所以其實我們2015年產生線設計就兩條,一個就是非常重度的,一個就是非常輕度,包體非常小,基于這個點我們就出現了自研的《奇跡西游》,還有我們后面的《全民神魔》。

飛鵬網:聽你說的,我的感覺是君海并沒有IP放到很高的量級上。

陳金海:IP這個事,我們肯定是重視的,但我一直認為產品好才是硬道理;谶@點,我認為當產品足夠好時,是非常有必要考慮IP的。在1在后面不停加0,不停放大。

到了現在,君海創業兩年這個階段,基本上已經過了增長期,公司發展得比較健康,需要跟資本相結合,這個時候我們有必要把自己的體量再放大一點。我認為這時候IP的價值是非常重要的。

我們去年沒有做IP的原因很簡單,就是我認為當時還不到時候,我們的產品還做得不夠好,今年我們的點已經基本成熟了。我們今年期望是發8-9款游戲,這8-9款游戲我們期望至少1/3是有IP的。按照我們也有非常豐富的IP資源,今年應該陸陸續續從下半年開始,就有一些圍繞IP的游戲上線。整個下半年應該會有3款左右,也是跟一些一線的作者合作。

飛鵬網:再問您最后一個問題。君海是什么事情絕對不會做的?

陳金海:其實我之前想不做的我們都做了,包括我們想過說不做研發,我們后面慢慢做了一些研發。其實我近來去想我們公司整個3-5年的發展,我是想明白了,第一我們不會貿然做泛娛樂,泛娛樂這個東西肯定要整合產業上下游的資源,而且一定是專業的人做專業的事,現在做泛娛樂的人都是不專業的人在做,現在做泛娛樂最專業的就是騰訊,還有像天象互動做《花千骨》。我認為泛娛樂不是人人都能做,我們會專心去做研發和發行,不會貿然去做泛娛樂。

第二就是VR,這種前沿性的硬件,而且大部分是概念性的東西,我們還是比較謹慎,可以說我們是專注做軟件、做內容端的輸出,而不是做硬件、做終端的輸出。

泛娛樂我認為要有很強的資源整合能力時才適合做,我們希望專注去做內容、做輸出,盡可能不碰硬件。

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